Verbesserung und Erhaltung
Wenn ein neues Produkt oder ein neuer Prozess eingeführt ist, dann beginnt der „Verschleiss». Es schleichen sich nach und nach Fehler oder Nachlässigkeiten ein, Abläufe werden ineffizient, die Produktivität sinkt. Aus diesem Grund müssen Massnahmen zur Erhaltung durchgeführt werden – noch besser sind Massnahmen zur schrittweisen Verbesserung der Produkte und Prozesse, sodass Verschleiss verhindert wird.
Mitarbeiterbeteiligung
Alle Mitarbeiter müssen die Denkweise von Kaizen und der kontinuierlichen Verbesserung verinnerlicht haben und als ihre selbstverständliche und permanente Aufgabe begreifen. Das setzt voraus, dass die Mitarbeiter aktiv beteiligt werden. Sie müssen Freiräume haben, damit sie ihre Ideen für Verbesserungen einbringen und umsetzen können und dürfen. Ausserdem müssen Lernprozesse möglich sein.
Training
Nur wenn die Mitarbeiter Methoden und Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung kennen, können sie diese einsetzen. Das bedarf ständigen Trainings und der anschliessenden Umsetzung, um Erfahrungswissen aufzubauen.
Qualitätsorientierung
Im Unternehmen muss festgelegt sein, was Qualität bedeutet. Es muss klar sein, was die Merkmale und Kennzeichen der perfekten Qualität sind. Daraus werden Anforderungen an die Qualität von Tätigkeiten und Prozessen abgeleitet. Die betroffenen Mitarbeiter müssen wissen, was das für ihr Verhalten und ihre Tätigkeiten bedeutet. Wichtig dabei ist, dass sich Qualität nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf die Prozesse bezieht, mit denen diese hergestellt und erbracht werden.
Prozess- und Ergebnisorientierung
Das Denken in Prozessen und ein ausgeprägtes Kostenbewusstsein fördern, dass die Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung nicht auf einzelne Symptome oder die Fehlerbeseitigung ausgerichtet sind. Wichtig ist, Fehler ein für alle Mal zu beseitigen; auch wenn dazu Prozessveränderungen notwendig sind. Deshalb steht die langfristige Verbesserung der Prozesse und Ergebnisse im Vordergrund. Kurzfristige Gewinnmaximierung ist nicht das Ziel von Kaizen.
Kunden-Lieferanten-Beziehungen
Zum Denken in Prozessen gehört das Denken in Form einer Kunden-Lieferanten-Beziehung. Jeder einzelne Bereich und jeder Mitarbeiter versteht sich als Lieferant für seine Kunden. Das eigene Handeln muss an den Anforderungen dieses internen oder externen Kunden ausgerichtet sein.
Datenorientierung
Um die Qualität der Produkte und Prozesse beurteilen und Verbesserungspotenziale erkennen zu können, müssen diese auf der Grundlage messbarer Grössen beurteilt werden. Nicht immer müssen diese Grössen zählbar sein; manchmal reichen einfache Ja/Nein-Bewertungen, die erkennbar sind.
Standardisierung und Veränderung
Dies ist bei Kaizen kein Gegensatz. Prozesse müssen weitgehend standardisiert sein, damit Fehlermöglichkeiten minimiert werden. Gleichzeitig bietet jeder Prozess ständig Ansatzpunkte zur Verbesserung, die es zu erkennen und zu nutzen gilt. Dazu gehört die Bereitschaft zur Veränderung. Das heisst: Auch standardisierte Prozesse kommen auf den Prüfstand und können jederzeit verändert werden.